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原标题:联合的专门的工作怎么做好,合伙人方式为何比

浏览次数:59 时间:2019-10-10

问:合伙的生意怎么做好?

创业公司合伙人包括公司的创业合伙人(早期核心的创业团队)、事业合伙人(包括公司高管,员工,外部顾问等)和资本合伙人(公司的投资方)。

导读:

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有格局的老板愿意分钱,有未来的老板主动分股。股权激励不同于常规激励模式,但又具有独特的存在价值。不过,历来股权激励都富有争议,很多老板想做又不敢做或者不知道怎么做。

合伙人的生意该怎么做?

进入互联网创业时代,合伙人之间的股权该如何分配?我们会从以下3个方面进行讨论:

读完本文,一定会给你诸多带来启发和帮助。

首先合伙人之间应该做好股权分配,千万不要踩5:5或者3:3:4股权坑,真是最容易翻脸的。股权应遵循一股独大,在分配股权之前一定要先想好,特别是作为小股东就要有接受问题有异议时,也得遵从大股东抉择的心理准备。这是商业规则。

人力资本

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找合伙人遵循“互补”原则,团队里面每个人都应“取所长,补己短”,才能互相成就!

人力资本激励机制

问:做了股权激励,员工真的会像老板一样工作吗?

合伙的生意怎么做才好?如果确定了要合伙做生意,找合伙人毫无疑问是第一步,合伙人找对了,事情基本上成功了一半!反过来也是一样,如果只是为了合伙而合伙,弄不好就是引狼入室!展开来说,至少可以有三个事情要明确

人力资本约束机制

真相:

1.和谁合伙

1

可能性不大。

合伙的目的是为了资源互补,风险共担,尽管钱也是资源的一种,但是投钱不是选择合伙人的唯一标准!

人力资本

通常老板占股70-90%以上,员工个体占股仅有0.1-1%,股权的权重越低,力度就越小。

大前提一定是大家认同这个事,价值观大体一致,气场相符,相对同频,这是大前提!

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让占股极小的员工站在占股很大的老板角度去思维、达到老板的工作热情,几乎不太可能。

接下来才是有钱的出钱,有力的出力!

为了说清楚人力资本,我从我们处理的一个项目说起,我们的客户刚开始创业时候有3个创始人,分别是老大阿创、老二阿强和老三阿发。

或者说,如果老板占股80%,而某员工持股0.5%,员工的思维高度与创业热情只有老板的160分之1。

2.怎么合伙

他们大致讨论需要100万元启动资金,然后讨论每人出资:老大50万元,老二30万元,老三20万元,股权比例:50%,30%,20%。然后他们办理了工商变更登记手续,然后就没有然后了。

一般情况下,员工个体持股比例达到3-5%以上的,才可能更接近老板的高度。

合伙无非就是几种形式,出钱,出技术,出资源,出力!但是如何分钱这个是有技巧的,股权和分红权本身就有科学的机制!

我们一起看看股权分配背后的逻辑:基本按照出多少钱分多少股权。这是很多创业者根深蒂固的观念。我们的公司法也是这么规定。

问:做了股权激励,员工就一定会自动自发地工作吗?

简单来说遵循这样几个原则,必须要有一个绝对老大,只出钱不出力的要少拿股,出力出的多的要么有工资,要么单独给分红,只出资源的人只有分红权没有股权!

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真相:

3.退出机制

这让我想到之前的电影——《天下无贼》,里面有句经典的台词,“21世纪什么最贵?人才!”

不一定呵。

丑化说在前,提前想好最坏的情况,签字画押这是合伙生意的必要流程,大部分时候兄弟反目,朋友变仇人都是因为只能共富贵不能共患难!

但我们看到这种股权分配对钱的定价是100%,对人的定价是0。

股权激励是长效激励模式,是用未来激励现在。很多员工更关注的是当下的价值和利益。越是基层的员工,视野就会越加短浅。如果老板认为动用股权就能激励员工拼命干,肯定是不现实的,必须考虑长效与短效激励工具的组合。

所以,提前想好最坏的情况,亏了怎么办,需要追加投资怎么弄,有人提前退出怎么处理,有人想加入怎么处理,大家约定好游戏规则,一切按规定办,自然谁都没话说!

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问:尽可能让更多的员工参与股权激励,可以吗?

首先非常感谢在这里能为你解答这个问题,让我带领你们一起走进这个问题,现在让我们一起探讨一下。

这个项目做了不到半年,股权就出现问题。

真相:

合伙的生意怎么做才好?如果确定了要合伙做生意,找合伙人毫无疑问是第一步,合伙人找对了,事情基本上成功了一半!反过来也是一样,如果只是为了合伙而合伙,弄不好就是引狼入室!合伙的目的是为了资源互补,风险共担,尽管钱也是资源的一种,但是投钱不是选择合伙人的唯一标准!大前提一定是大家认同这个事,价值观大体一致,气场相符,相对同频,这是大前提!接下来才是有钱的出钱,有力的出力!

老二提出离职,因为和老大老三不和,这时候面临一件事——他出资30万元,占股30%如何处理?

当然不好。

合伙无非就是几种形式,出钱,出技术,出资源,出力!但是如何分钱这个是有技巧的,股权和分红权本身就有科学的机制!简单来说遵循这样几个原则,必须要有一个绝对老大,只出钱不出力的要少拿股,出力出的多的要么有工资,要么单独给分红,只出资源的人只有分红权没有股权!

老二不同意退股权,理由是:我是花钱买的股份,你们去看看公司法,有没有规定股东离职时候必须要把股份退出来?我们的公司章程有没有规定股东离职必须退股?我们的公司协议有没有这个规定?我们分配股权时候有没有讨论,股东离职时候需要退出来?

股权资源是非常有限的,老板不可能老是打增资扩股的牌,自己给自己印股票(因为这样会伤老员工的心)。所以,企业要将股权资源用得恰到好处,好钢要用到刀刃上。其实,不是所有的员工都适合股权激励,比如层次低的、年龄轻的、价值小的等等。

丑化说在前,提前想好最坏的情况,签字画押这是合伙生意的必要流程,大部分时候兄弟反目,朋友变仇人都是因为只能共富贵不能共患难!所以,提前想好最坏的情况,亏了怎么办,需要追加投资怎么弄,有人提前退出怎么处理,有人想加入怎么处理,大家约定好游戏规则,一切按规定办,自然谁都没话说!

老大和老三傻了眼,确实找不到合法的理由把股份收回来。但他们隐隐约约感觉这样不公平不合理。

通过这张图,我们应该会更清晰地理解,激励与需求的关系!

在以上的分享关于这个问题的解答都是个人的意见与建议,我希望我分享的这个问题的解答能够帮助到大家。

他们说,创业就像养小孩,有可能养5年,10年,但是10年后,如果离职的老二回来说,10年前我掏了30万元,占有30%的股份,这是我的。那岂不是...

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在这里同时也希望大家能够喜欢我的分享,大家如果有更好的关于这个问题的解答,还望分享评论出来共同讨论这话题。

但是又找不到合法的理由把股份收回来。

问:对于拥有股权的员工,如果价值没了可以让他退出吗?

我最后在这里,祝大家每天开开心心工作快快乐乐生活,健康生活每一天,家和万事兴,年年发大财,生意兴隆,谢谢!

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真相:

生意好做,伙难合。别说和别人合伙了,就是夫妻俩开店等开大了也会不欢而散。

那么什么是公平合理的方式?

你想多啦。

合伙做生意需要着重注意两点:

我们认为公平合理的方式是——谁创造价值,谁分配利益。

注册实股与契约代持股都是受到法律保护的,尤其是工商登记的注册实股。

一、合伙人选择

有3个小原则就是:谁创造主要价值,谁分配主要利益,谁创造次要价值,谁分配次要利益,谁不创造价值,谁不分配利益。

就象俩人注册结婚了,不是你想离就能离的,必须获得对方认可同意,才能解除婚约(股权)关系。

几个人合伙在一起,必须要充分发挥每个人不同的优势,才能给整个团队增加力量。比方说三个人合伙,大家都是从大公司出来的销售精英,那这个团队的销售能力肯定没得说,但是不管销售能力多强,对于整个团队的贡献都是加法。必须要有人销售能力强,有人管理能力强,有人技术能力强等等,给团队提供的力量就是乘法,才会出现一加一大于二的效果。

我们在做股权服务的过程发现,这种股权分配出现的问题不仅体现刚创业的创始人身上,有些创业多年的创始人也出现类似问题。有些投资人投项目,股权也有类似问题。

反倒是老板要反思,如果当初这个员工没有价值时为何要给他股权?

其次,公司赋予每个人的权利不能均等,必须要有一个人是可以“一锤定音”的,不然在今后的决策中会出现很多的问题。

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如果当初这个员工有很高价值,为何现在变得没有价值了?企业的短期激励是不是不到位、不给力,还是企业不能给员工发挥的平台和机会?

现在收入高了,就有人想着大家一起出钱成立个公司干干吧,这种情况要小心,光出钱不出力,公司也很难干下去,这时候合伙人中必须要有一个人是指着这家公司活的,公司要是黄了,他就没后路,这样这个团队才有劲。

底层原因是在价值创造和价值分配上,我们进入新时代。

问:员工离职了,股权能拿的回来吗?

二、利益分配

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真相:

亲兄弟还要明算账呢,别说合伙做生意了,生意场上更要把账算的明明白白,任何收入支出一定记清楚,不能每天都是一个糊涂账。

农业时代,组织的主要价值创造者是土地,组织重资源,价值分配者分配者是地主;

要看如何设计了。

利益分配的问题主要出现在创业后期,也就是做出点成绩的时候。刚开始合伙,大家的心思都在怎么把生意做好上,往往忽略了利益分配的问题。

工业时代,价值创造者:货币,企业重资产,价值分配者是资产家;

如果是在职股,约定了员工的责任和义务,明确了锁定条件的,应该可以拿回来。即使是注册实股,也可以签订补充协议,明确退出事项,也可以按约定收回股权。所以,任何一次股权的转让,如何进入与如何退出都是同等重要的,必须在契约条款中有非常明确具体的描述。

所以利益分配的问题一定要在合伙初期就解决好,对半分或者平均分肯定不是一个好的分配方式。

互联网时代,价值的主要创造者是人力,很多公司已经不是资金,资源驱动型,而是轻资产的人力驱动型,价值分配者是创始人。

问:要员工掏钱买股份,说明老板没格局,送股份给员工才能体现老板格局?

合伙做生意,一切利益分配都应以未来公司的发展为基础,将公司的利益最大化,最终个人才能实现利益最大化。

我们进入了知识经济时代,主要是脑力劳动者,轻资产的公司。我们从下面几个公司最早的启动资金和市值,就可以清晰看到,价值创造者是资金,资源还是人力?

真相:

1、设定合作磨合期,在不同事物的处理上进行充分沟通交流;

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员工能分到多少钱才是格局。

2、选择有共同价值观、共同目标理念和方向的;

我们不妨思考下,这些公司能做成现在的市值,是早期的人民币创造的价值还是团队创造的价值?

股权激励就好的结果就是员工既要出钱、更要出力。

3、制定明确分工安排,分工配合;

由此我们得出2种不同股权分配的模式:

如果员工出了钱,相比而言会更用心、力量相对会增大,更容易取得好的经营成果,到了年底因而能够分得更多的钱。老板送股给员工,看起来是一种慷慨、体恤,但是若无法激励员工的斗志、启动员工自身的创力,而员工只等年底分钱,那么赠股肯定不如让员工认购,哪怕股价可以内部优惠多一点,给员工分配的比例再大一点。

4、遇到问题一定要在桌面上讨论,耐心详细阐明自己的想法、利弊和计划安排;

物力资本的模式,农业和工业时代,很多组织都是资金资源驱动,出钱出资源的人分配主要利益。

问:老板出让股权,会不会失去对创办公司的控制权?

5、明确的财务规则;

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真相:

6、有效的合伙机制,退出机制、引入机制等;

而互联网时代是人力资本模式,有3个特点:

你真是不懂吧。

7、学会退让,在大的方向是保持一致,细微事务懂得轻重缓急;

既要对钱定价(是对股东历史贡献的认可),也要对人定价(对股东未来贡献的认可);

股权与股份其实是可以区分处理的。拥有所有权的是股权,拥有收益权的就是股份。

8、大气,正直,品性端正。

对人力贡献超过物力贡献的企业,人力资本占股应该超过物力占股;

对内的股权激励很多可以设计为“股份激励”,即员工拥有收益分红权,但并不具有所有权。

以我自己亲身经历回答你问题

对人力资本要有激励也要有约束机制。

老板只要保持66.7%以上的所有权,就不会失去对公司的控制权。

第一,以合同的形式规定好个人的出资比例,分红比例,承担的风险比例

2

另外,如果一定要动用所有权激励的(股改),可以考虑注册成立有限合伙企业,将出让的股权装在有限合伙企业,老板做GP(普通合伙人),员工做LP(有限合伙人)。

第二,以合同的形式规定好各人的职责,比如有的人只出资只享受对应的分红,既出资又出力可以在享受分红的基础上发工资

人力资本激励机制

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第三,很容易忽略的,退出机制。在规定的时间或者条件内突然撤资需要承担的责任

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1、不是什么人都可以成为股东

总之,一切以合同形式来运作

资金占股和人力占股比例,我们建议大家先看企业类型。

通常来说,年纪轻、层次低、价值小的员工不太适合做股东。

合伙做生意,如果成立公司的话,还会涉及到股份大小,再细究的话,最终归结还是股东之间的“名、位、责、权、利”的问题。股份比例怎么分?决策怎么做?如何分工?创造什么价值?客户在哪,产品或服务是什么,如何销售出去?发展壮大后,方向怎么设立,又是怎么做出决策的?等等一系列问题。不过,很多事情哪怕丑话都是要说在前,一起拼搏一起付出一起获益。就如万科提出的“共识、共担、共创、共享”。

从价值创造的角度分为3种类型:

2、不是什么企业都能直接做股权激励

创业通常是没有结果的事情,就像种一棵树,要看到结果,需要很漫长的过程。和朋友合伙做生意,在存在长期的利益关系情况下,斤斤计较,对不起多年友谊,大方无度,就会对不起自己。但是,随着彼此之间不停的磨合,人与人之间的缺点、甚至不信任感会放大。

资源驱动型:典型的是垄断型国有企业-资源占大股;

数据不透明、税务不规范、缺乏战略规划的企业不适合现在就做股权激励。

因此,无论成功失败,一定要先小人后君子,把最糟糕的情况一一提前考虑、并说明清楚,否则最后无论盈亏,都可能连朋友也没得做了。

资金驱动型:风险投资机构,资金占大股;

3、不是所谓的股权激励都必须动用股权

信任不等于信用,能力不等于管理,提前建立完善财务制度

1、情账分离,感情归感情,经营归经营,公私分明,两者最好不要有交接。

2、财务独立,可以一方管钱,一方管账,这样账目双方都清清楚楚。

3、利益分配合理,一开始就要考虑好盈余分配机制,比如赚多少钱用来分红?多少钱用来扩大经营?回本前后分红比例是否不同?需不需要预留扩大经营的部分?是否预留股权激励?等等。

4、管理职责明确,大家虽然可以以短补长,相互合作,但总有人要说了算,权力到最后总得集中,管理的规则一定要在“相互平等、相互知道、互相理解、相互扶持”的基础上制定,一旦制定好,人人均需遵守,无论情谊高低。

5、需要继续投入时,是继续投资、还是一拍两散?

6、退出机制,设置激励机制基本已经是大部分创业公司的共识,如果不设置合理的退出机制,将无法适应创业公司频繁发生人员更迭的情况。

合伙的生意,往前走的时候,别忘了一开始就注定在终点的结果等待着你;抵达终点的时候,别忘了陪着你经历风雨的人们在期盼着你。

合伙生意最终分道扬镳的占大多数,为什么?

究其原因都属于三观不合了,对近景或远景的判断有了分歧而互补相让。

另一种合伙是资本和管理的合伙,如能解决好资本和经营的矛盾处理方式可能有效。

合伙生意要做好,首先双方必须坦诚相待,团结一致。经营上要尽心尽力,事无大细,必须做好;要讲诚信,产品质量要严格把关,才能获得消费者的认可;售后服务要做到让消费者放心,满意,生意才能做得长久。至于利益分成可签订合同,按投资比例,或各自特长获取相应的利益。

你们电销名单都是哪里弄的?

真正有效的电销数据,只有三个获取渠道。

1.线下地推活动,吸引目标客群留下联系方式。

2.线上广告推广,吸引目标客户留下联系方式。

3.利用大数据技术,以用户行为画像进行筛选,得到精确的客户数据。

其他的低价转卖的黑数据,准确性差,骚扰客户,浪费员工成本,非常不推荐。

第一第二种方式,准确性有一定保证,但需要投入一定的地推成本和线上广告成本。

第三种方式是得益于近年来大数据技术的快速发展,能够根据不同行业的目标客户行为画像,筛选出准确的目标客户,一般客户意向率能够达到20-30%,投入成本也比较低。

人力驱动型:典型的是BAT,人力占大股。

股权激励只是一个代名词,股权激励不等于用股权来激励。因为中长效激励中有很多激励工具,包括收益权、增值收益权、贡献收益权等等。

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4、不是做股权激励就为了上市或挂牌

第2个需要解决的是:资金占多少,人力占多少?

股权的核心价值在于权力布局、组织完善、治理科学,上市或挂牌只是企业发展的阶段性目标。而且,没有持续优秀的经营成果和资本运作能力,别轻意拿上市来说事。

我建议:

5、不是推了股权激励就马上有效果

启动资金在50万以内,资金占股不超过10%;

股权激励具有较好的留人价值,是用未来激励现在,又是留住现在的人创造更好的未来价值。所以,别期望股权激励能立刻带来喜人的经营效果。当然,股权激励模式中也有关注中短期的方法,比如内部合伙人模式。

启动资金在100万以内,资金占股不超过20%;

6、不是为了留人就赠送员工股权或分红

资金人力2:8,其实已经对公司估值了,如果出资100万,即估值500万,人力估值400万。这是对人力股的激励机制。

赠送股权或分红权是下策,员工没有强烈的参与感和投入感。让员工出钱又出力,价值更胜一筹。

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如何设计更有价值的股权激励,七个最重要的操作建议:

按照这个方式,我们最初提到的案例,有另一种分配方式:

建议一:一手收钱、一手分钱。

老大老二老三按照出资额50万元,30万元,20万元进行总共20%的资金股分配,剩下的转为人力股。

说明:

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必须想办法让员工出钱获得分红权、股权。

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建议二:高层有股、中层有份、员工入伙。

人力资源约束机制

说明:

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股权、股份、合伙人是三种不同的模式。高层可得到股权、中层拥有股份、有价值的工

我们讨论资金股和人力股2:8,是对人力资本的激励。接下来我们讨论约束激励。我们建议拿限制性股权,限制性股权的特点是:1是股权,2权利限制。

股权布局图——中小微企业顶层激励设计

权利限制体现:分期成熟,分期兑现。

股权激励适合的受众占公司10%,作用是留人,但缺乏灵活性。

如果中途离职,公司可以按照事先约定的价格回购股票。

股份激励适合的受众占公司20%-30%,作用是留人,但灵活性差。

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合伙人模式适合的受众占公司50%-80%,作用是激励人,灵活性很强。

股权成熟和兑现机制常见的有4种:

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分4年,每年成熟1/4;

建议三:短期做薪酬激励、年度做分红激励、长期做倍增激励。

第一年成熟10%,第二年20%,第三年30%,第四年40%, 逐年递增。360按照类似的模式。

说明:

全职满2年成熟50%,第3年75%,4年100%。 小米按照类似的模式。

员工每月的薪酬有激励,年底根据入股或入伙的情况获得分红,未来企业经营好了,股权和股份可以拿到更多的分享。

国外常见的:5年成熟,干满1年成熟1/5,剩下的每月1/48。

建议四:进入有门槛、退出有规则

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说明:

创业团队中间离职,面临股票回购,需要确认回购价格。对没有成熟的股票,建议以用原始价格回购。对已经成熟的股票,一种方式:不回购;一种回购。

员工成为股东或合伙人,应该设定相应的条件。有进入更要明确退出规则。相比而言,股权的退出较难,股份居其次,最容易退出的是合伙人。

如何回购价格参考:

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按照购买价格的溢价;

建议五:投资有收益、贡献多分配

按照已经成熟股权按照公司净资产的溢价;

说明:

按照公司近期一轮融资估值的折扣价。

内部股东同外部投资人不同的是,内部股东投入的不只是钱,还有贡献和价值,因此,在设计股权激励时,一定要衡量员工的投资与贡献两大维度。投资高、占股多,收益则大。贡献多、价值高,也会较大地影响收益。

折扣价有一定合理性,如果完全参照估值回购,很可能发生:如果一个重要的合伙人离职公司的融资可能还不够回购,导致公司现金流压力很大。

建议六:权益可分置、组织新生态

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说明:

问答部分

股东的权力和利益是可以分开设置的,比如投票权(参与决策权)、文件签署权与分红收益权、增值收益权等是可以相对分拆的。其实,很多内部股东并不在意前两项权力,他们更关注的是收益大小、回报高低。另外,企业可以构建合伙人制度,适当授予内部合伙人一定的参与权和经营权,让内部合伙人推动企业变革和发展。

Q:人力与资本28开及退出机制等需要在公司章程上写明吗?

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A:28开之间主要是股东之间协议,写不进公司章程。

建议七:因需而设、以效定型

这种模式本身是公司章程的补充约定,不和公司章程冲突就可以。不是所有协议都要工商局登记才有效,股东之间协议不违法都是有效。公司章程是工商局的一个标准模板,很多都写不进去,但不代表无效。

说明:

Q:创业初期,需要预先给风险投资留下股权吗?

每家企业适用的股权激励模式可能各不相同,应该根据自己的情况来设定。当然,选型最重要的原则就是,容易落地、分步实施、效果卓著。

A:不应该这么做,给投资人预留股份会出现2个问题:

但当下很多企业做的是股权设计,而不是股权激励!股权设计着重的是资产收益与分配,而股权激励看重的是人与资本的共嬴关系!股权激励是对所有权的分配和激励,而合伙人模式则是对经营权的再分配。

如果预留股份,通常由创始人代持,是创始人给投资人卖老股,是创始人个人变现行为,钱进不了公司账户,这和投资人,公司的商业考虑冲突;

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投资人通常溢价很多倍进来,创始人拿了钱会有很高的出资义务。

其实股权激励对于当下很多中小微企业而言是一个伪命题?

建议的操作方式是:投资人进入后,给投资人增发股票,同等比例稀释之前股东股权。

1、股权,作为金手铐,重在留人,但激励人的价值有限。

Q:退出回购一般用最新估值的什么折扣比例呢?

2、股权,重在针对极少人,多数人更关注短期激励。

A:常见的是1/3-1/15之间,区间比较大。

3、股权,作为所有权,是让员工成为投资者,实际上企业更希望员工参与经营。

附:

4、股权,玩的是顶层设计,但更多企业连墙都没砌好。

1、企业要经过ABCD轮融资,如果A轮融资15%,其他股东都按比例压缩吗?B轮再10%,那么里面的也按比例压缩吗?有人不压缩怎么办?提前留多少股份池为最佳,应注意什么规则?

留人重要,还是激励人重要?

答:通常新进的话,以前的股东不管是风投,都要同比例稀释,但有些风投很流氓,他跟你签定反稀释条款,就是你们原股东稀释,他风投的股份不稀释,提前约定好,签定条款。不叫股份池,叫期权池,至少要留15个点,20个点最好。

动用股权来留人,只能留住极为核心的人才,如果将股权扩散到大多数人,很多企业是不恰当的,其中蕴藏着税务、法律、财务、数据等诸多风险。同样,由于中小企业缺乏战略规划、长效思维,员工对未来存在较多的不确定性,对长效激励并不感冒。所以,留人的真正价值比较有限。

2、非全职是否不适合成为合伙人?

股权激励,犹如握在老板手中的一把利刃,如果运用得当,必然会所向披靡。但是如果运用不当,可能会导致不良的后果。

答:不建议成为合伙人,可以内部约定,现在可以兼职干着,什么时候全职干着,再给股份,最多给点顾问费意思意思。

因为制约中小民营企业实现股权激励的主要障碍:

3、如何拥有公司的控制权?我们新公司四个原始股东怎么分配股权?

一、坐享其成:员工投钱入股后,躺在股权上不努力怎么办?

答:两个股东一大一小,或者三个股东,1大于2 3 4,四个股东的话,也可以参照1大于2 3,或者也可以1小于2 3 4。

二、失控风险:股权分散后,决策权受到挑战和质疑怎么办?

4、如果我只出钱,不出技术和人,股权如何设计?

三、诚信风险:员工质疑公司的利润报表,影响到相互的信任,怎么办?

答:参照内强外也强的设计,你给别人不断的做股权激励,让别人分红拿大股,你可以控股,如果别人做的好的话,让别人控股都可以。

四、市场风险:完全公开财务报表存在极大的市场风险,怎么办?

5、四人合伙电商企业,期初是纯按出资比例算股份,股份分别是38%,23%(渠道资源),23%(渠道资源),16%,企业无核心领导,管理分散,发展缓慢,如何解决期初股权设置存在的问题?

五、税务风险:不用说,你也知道怎么办?

答:没有核心大股东,不是1大于2 3,不合适,我建议调吧,看谁是关键人,让关键人占大股,让他多出点钱,这样对这家公司都有好处,这种股本结构,大家都死了,跟着都倒霉。

现在基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式:

6、干股和实股的区别是什么?

1、合伙人就是名义股东(即股份),也有的将实际股东称为合伙人,这只是名称上的转变。

答:实股花钱,真的股东,在工商局注册的股东,干股是假定他有股份,只有分红,除了分红权没有任何权利。

2、由于公司治理结构的需要,注册有限合伙企业作为持股平台,在合伙企业中有两种角色,一个普通合伙人(GP,公司创办人或控制人)、一种是有限合伙人(LP,投资人)。这里的LP都是投资人,没有决策权和代表权,分享的投资收益(即收益权)。

7、我有技术,对方与我共同均等出资,该如何设计股份?

3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人(OP),OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。

答:你最好占大股,你又有技术又出资,对方只出资,所以你占大股,占60、70都可以。

详解:

8、公司运作多久,让合伙人认购公司股份效果好些?

合伙人模式

答:什么叫合伙人,合伙人通常是公司一成立的时候有股份,叫合伙人,如果公司成立了好久再认购的话,通常叫股权激励,给员工的。

简称:GP

9、三个股东创业,应该给风投预留多少股份,这种预留是单独空出来还是放在大股东那里?

定位:对企业经营责任、债务承担无限责任的人

答:风投不要预留,风投就是所有的股东同比例稀释就行,预留通常是给管理层的,叫期权池,风返岗引进个2-3轮,1轮控制在10个点左右就行,只要保证上市之前大股东大于33就行。

模式运用:合伙制企业或有限合伙企业

10、两个股东一起创业类似于资源互补,小股东想后期兼职股份,比例该如何缩减?

有限合伙人

答:小股东想兼职的话,商量股份收回来就行,或者保留一部分,跟他商量,最好收回来,这是最好的。

简称:LP

11 、我们两位创始人一个市场,一个技术,股份比例55,是否合理,该怎么设计,另,后续还会有几位渠道加入,该怎么调整股权结构?

定位:根据出资比例承担有限责任、不能代表公司、无重大决策权、投资人

答:这种肯定是不合理,这种方式是最糟糕的,你们再调吧,而且技术50,大了点,通常技术30个点左右,除非技术再投资,或者你俩都投资。

模式运用:有限合伙企业

12、如何分配股权给员工,分配多少合适?干股好还是实股好?

内部合伙人

答:这种方式叫股权激励,通常是15个点左右是实股,干股多少都好。

简称:OP

13、店长和员工怎么给股份比较合适?

定位:既出钱又出力,不承担企业风险,但要担当经营责任、达到经营目标的人

答:通常是先给管理层,2-3年后再给员工,员工先别考虑,如果是一个门店的话,关键的员工,店长,副店长,通常拿出30个点的股份给他们就行。

模式运用:个体企业、有限责任公司

14、合伙人股份价值计算标准是什么?

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答:先核算价值,先出钱吧,按出钱的算。

所以,合伙人基本都与股权无关,与股份相似但导向完全不同。合伙人模式,更关注的合智合力、共同经营,而股权、股份更关注的投资与回报、风险与责任等。

15、投资人进入时,公司在核定资产时,包括有型资产和无形资产,如果营业额和净利润来计算,应该当如何计算?

此类合伙人一般不是企业的内部员工,不参与企业的内部管理,只是以股权比例的多少来划分利益而已,例如美道家的省级公司合伙人占49%股份,是外部合伙人的范畴。

答:牵涉的是公司估值问题,估值问题有多种方法来估,如果按净利润的话,通常叫市盈率,市盈率一般在10-20倍左右估值,营业额除非对很特殊的公司,像京东这样的公司可以,营业额通常叫市销率。

合伙人基本都与股权无关,与股份相似但导向完全不同。合伙人模式,更关注的合智合力、共同经营,而股权、股份更关注的投资与回报、风险与责任等。

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合伙人与股东有什么区别?

股东主要合的是钱。合伙人主要合的是力。

股东讲投资回报、看报表讲收益。合伙人讲贡献回报、看数据讲经营。

股东权力大,属于所有权。合伙人利益大,属于收益权。

股东退出难,受法律保户。合伙人退出易,有契约维护。

股东有风险,要有创业者的勇气。合伙人不承担经营风险,但要有奋斗者的拼劲。

股东可以是个体,强调资本。合伙人必须是团队,旨在人本。

还有哪些具体的区别呢,请看图吧

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所以个人推荐-内部合伙人IOP模式

→员工要出钱

→不占公司股份

→对整体经营成果负责

→不增加激励成本

→持续做大整体产值和利润

→分享公司增量价值带来的收益

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得合伙人者得天下!

一个合伙人抵3个打工仔。企业发展要的不是股东,而是合伙人。股权激励分的不是股权,而是通过创造、增值分享收益权。股权激励就是用未来激励现在,从现在创造未来。合伙人是增值收益权、股份是收益权、股权是所有权。

中小企业为什么要力推合伙人模式?

不需要公开真实、完整的利润报表。符合小微企业当下的财务管理状况。

无论企业当前是大赚、小赚、保本或亏损,都可以吸引管理层参与。

合伙人模式设计灵活、操作简单,便于快速落地执行。

合伙人不占用公司股权,有更灵便的退出机制,不会产生公司股权、产权纠纷。

对合伙人可以提出更多在职、离职的商业保密、风险保全等要求。

可以不断扩大合伙人队伍,让更多核心人才逐步加入合伙人团队。

与外部合伙人模式协同运用,打造无边界团队。

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合伙人模式落地操作步骤?

定量:确定参与持股载体,或者参与人的个人持股数量,老板要确定拿出多少虚拟股份和员工分享?

定人:确定哪些人可以参与合伙人计划?一般合伙人模式,公司60%-80%的人都可以参与。

定份:确定持股载体和计划参与人的认购价格。

定时:确定合伙人时间节点,何时开始,合适可以退出?

定条件:什么人可以参与?或者达到什么样的条件的人可以参与?

定权力:合伙人拥有哪些特权?

定稿:合伙人签署合同协议。

合伙人的操作要点

管理层共同参与,根据业绩贡献出钱成为合伙金;

共识平衡点目标;

商定超出基值的分红办法;

给予合伙人一定的收益保障;

根据实际贡献大小分享超值成果;

可以选择毛利润作为分享对象。

合伙人模式的关键:

公司要保证员工资金安全,像放置银行一样,不会有风险,并且会至少可以获得和银行同等比例的利息;

合伙人的分红,收益要按时按量按约定发放,一分都不能少;

合伙人得到的收益必须由贡献度和出钱额结合而定,避免合伙人只是出钱坐享其成。

合伙人对公司最大的价值,其实是员工的工作心态变化。公司不缺员工那点钱,但是员工有投钱,整个人状态是不一样的。他会真正站在公司角度去思考,去努力,去创造最大价值。

做了合伙人之后如何向股权(股东)的过渡呢?

企业为规避风险考虑,可以先把员工发展成合伙人,如同男女谈恋爱,经过一段时间磨合,如果价值观趋同,则可以进一步成为企业的注册股东。如此操作,企业进退自如,如下图所示:

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